Corte de profissionais resultou em enxugamento de equipes e fechamento de sucursais
Nesta semana, pela primeira vez em sua história, o Grupo RBS anunciou, com 48 horas de antecedência, que promoveria mais de uma centena de demissões. Os cortes foram feitos nesta quarta-feira, 6, e, junto com o clima de apreensão entre os profissionais, trouxeram mudanças em veículos, como o fechamento de sucursais de Zero Hora e o enxugamento de equipes em jornais menores. Das cerca de 130 demissões realizadas, 40 foram de jornalistas, segundo informação da diretora de Comunicação Corporativa da organização, Anik Suzuki. Conforme apurado por Coletiva.net, os demais desligamentos atingiram equipes de jornaleiros, que perdeu 45 profissionais, e da área administrativa, tanto na Capital como no interior do Estado e em Santa Catarina.
Entre os profissionais que deixaram o grupo estão Klécio Santos, editor-chefe da sucursal em Brasília; Alexandre Bach, que atuava como editor-chefe do Diário Gaúcho; André Feltes, editor de Fotografia do jornal; Clever Moreira, editor de Cidades do Pioneiro; Sérgio Negrão e André Pinheiro, editor-chefe e editor assistente do jornal Hora de Santa Catarina; Sicilia Vechi, editora de Geral do Diário Catarinense; e o gerente executivo das rádios de Santa Catarina, Gabriel Fiori. Demissões também ocorreram nas áreas de reportagem e arte de veículos como A Notícia e Jornal de Santa Catarina.
Na redação de Zero Hora, os cortes foram reduzidos, uma vez que já vinham acontecendo quase que semanalmente havia meses. O alerta para um movimento maior, no entanto, veio em meados de julho, com as demissões de Ricardo Stefanelli, que estava como diretor de Redação do Diário Catarinense, e de Eduardo Gerchmann, que era diretor Comercial. A partir de então, ganharam força informações de que uma série de dispensas estaria por ocorrer, podendo atingir um expressivo percentual na área de jornais do grupo. Em seguida, também foram confirmados os desligamentos do gerente executivo e do coordenador de produto da Tvcom, Marco Gomes e José Pedro Villalobos, respectivamente, e de produção e reportagem, como Karina Chaves, Maysa Bonissoni e Daniela Azeredo.
A empresa também deve anunciar nos próximos dias alterações em sua diretoria executiva, com a confirmação da ida de Marcelo Rech, diretor executivo de Jornalismo, para Brasília. Ele deve concentrar os postos até então exercidos por Alexandre Kruel Jobim, vice-presidente Jurídico e de Relações Governamentais, que deixa o grupo, e Klécio Santos. É provável que o atual cargo de Rech seja extinto e que algumas de suas atribuições passem a Marta Gleich, que recentemente passou de diretora de Redação de Zero Hora a diretora de Redação dos Jornais do Grupo RBS.
(Coletiva.net)
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Cortes na RBS podem chegar a 250
Este texto resume diversas conversas com jornalistas da RBS que, por razões óbvias, preferem não ser identificados:
- A crise na RBS começou a dar sinais mais evidentes há um mês, com movimentos internos que mostravam aos editores e repórteres que se formava uma tormenta no horizonte.
- Decisões que eram vendidas externamente como cases de sucesso, internamente viravam pesadelos empresariais. O melhor exemplo é o da TV Rural. Começou mal, com uma turbulenta negociação com Nizan Guanaes, e acabou ainda pior, sendo vendida a preço de banana para a Friboi do Joesley Batista, hoje mais conhecido como o marido da Ticiana Villas Boas.
- A atual leva de demissões, 130 agora, terá uma segunda onda, de mais 120 em novembro. O número mágico de 250 degolas é o patamar estabelecido pelos mestres da tesoura da RBS, que precisam fazer caixa. Quedas de tiragem nos jornais do grupo, incluindo ZH e Diário Gaúcho, recomendam as demissões.
- A degola só não chegou a 250, agora, por conta das eleições. Era preciso mão-de-obra agora para enfrentar os desafios de uma campanha pesada. Fechadas as urnas, mais 120 serão sacrificados. Ordens da matemática financeira.
- A ordem para economizar centrou fogo no time de executivos, funcionários que, além dos altos salários, acumulavam bônus de rendimento ou gratificações que chegavam a 5 ou 10 salários extras no ano. Como a ideia é fazer caixa, mandaram fogo nos caixa-alta.
- A demissão dos dois comandantes de dois jornais importantes, Alexandre Bach (Diário Gaúcho) e Ricardo Stefanelli (Diário Catarinense) confirmam esta orientação.
- O corte dos dois cargos maiores da mais importante sucursal da RBS – o diretor corporativo Alexandre Kruel Jobim, filho de Nelson Jobim, e Klécio Santos, editor-chefe da empresa – reforça a informação.
- Além da economia com os dois executivos de Brasília, a RBS vai economizar com a remoção de Porto Alegre do diretor de Jornalismo, Marcelo Rech, que ocupou a vaga de Augusto Nunes na direção da redação quando o paulista deixou o jornal.
- Rech deve assumir, em Brasilia, a dupla função de Jobim e Klécio.
- O Diário Gaúcho, que já trabalhava no osso com apenas 20 jornalistas na redação, agora ficará reduzido a 12.
- O nome em ascensão na empresa é o de Fábio Bruggioni, que comanda a louvada e.Bricks, decantada por Duda em sua nota de Pandora como a saída de futuro para a RBS.
- Na nova ordem, ganha força a atual diretora de redação, Marta Gleich, que agora paira sobre o Diário Gaúcho e o Diário Catarinense. Os editores de ZH suspeitam que o desenho da degola foi rascunhado por Marta e seu marido, Cézar Freitas, homem forte da RBS TV e que está voltando para a rádio Gaúcha, uma das poucas unidades que dá lucro na organização.
- Os cortes só não foram maiores na base, na redação, porque os salários já são muito baixos, por volta de R$ 2 mil em Porto Alegre.
- O clima na RBS é de estarrecimento, com a fórmula desastrada para anunciar os cortes. Uma vídeo-conferência e uma nota oficial anunciando na segunda-feira o corte iminente de 130 postos para a quarta-feira. Criou-se um clima de terror durante 48 horas sobre uma comunidade de 6 mil pessoas, desinformadas sobre quem seria ou não demitido.
- Na vídeo-conferência, Duda chegou a responder perguntas anônimas. Uma delas indagava porque a comida nos restaurantes da casa era “ruim e fria”, arrancando gargalhadas em meio à tensão.
- Num certo momento, traindo a irritação, Duda reclamou dos boatos que infestavam a RBS pela ‘rádio corredor’, que sempre entra no ar em momentos de crise: “Isso não monetiza nada”, reclamou.
- No embalo da insensibilidade, Duda misturou o drama das demissões com os mirabolantes projetos do futuro, incluindo as estimativas otimistas sobre os negócios de vinho e cerveja, pouco comuns a empresas de comunicação. “Espero que vocês se tornem sócios da Wine”, conclamou Duda, sem qualquer senso de oportunidade, tentando vender ações da empresa a pessoas atormentadas pela demissão iminente.
- Para culminar, a nota oficial do presidente-executivo do grupo e vídeo-conferencista Eduardo Sirotsky Melzer era assinada informalmente por ‘Duda’, com um sentido íntimo e fofo que não cabe num documento assustador.
- O vexame de comunicação da RBS, ao anunciar de forma tão desastrada seus ajustes financeiros e seu drama trabalhista, quebra a imagem nacional do grupo como uma empresa modelar, moderna, pujante, inovadora. Num único dia, a alta direção da RBS escancarou sua fragilidade, sua desorientação estratégica e sua desumana política trabalhista.
- As demissões de hoje e de novembro próximo lançam uma sombra sobre o futuro do maior grupo de comunicação do sul do país.
RBS "desapega" do jornalismo para continuar crescendo
O presidente da RBS, Eduardo Melzer, está certo: mudar não é opcional, é questão de sobrevivência para os grupos empresariais que têm origem nos meios tradicionais de comunicação – rádio, tevê e jornal.
Ante as “transformações radicais” provocadas pela internet, os meios precisam se reinventar, sem dúvida.
As dúvidas começam quando se tenta ver os rumos da mudança, que envolve a maior empresa de comunicação do Sul do país
Em sua carta aos funcionários, Melzer menciona “os ajustes que precisam ser feitos para continuarmos crescendo”. Aí estaria incluida a demissão de 130 funcionários, “principalmente da operação dos jornais”. Se a maioria forem jornalistas, como se diz, sinaliza uma direção.
Melzer diz, com razão, que “os modelos tradicionais estão altamente desafiados”. Não diz, mas se presume: os jornais impressos, mais que tudo.
Por outro lado, há um “mundo novo” conformado pelo “avanço tecnológico e a forma de consumir mídia” que “nunca geraram tantas oportunidades e tanta abertura para a inovação”.
Como o grupo vai enfrentar a crise anunciada dos jornais? A medida concreta é o corte de custos. O jornal Zero Hora passou por uma reforma radical recentemente, mudou até o nome para ZH. Graficamente, ficou mais limpo, mais simétrico, mas com menos espaço para as notícias (a coluna política foi reduzida em quase um terço).
A prometida qualificação do conteúdo não ocorreu, a não ser pontualmente. O grau de independência aos interesses comerciais e políticos também não aumentou.
Embora proclame diariamente nos editoriais sua disposição para a imparcialidade, o noticiário é usualmente engajado.
A reforma da Zero Hora começa agora a ser replicada em outros jornais do grupo “Nesta quarta-feira, 6, Diário Catarinense, A Notícia e Jornal de Santa Catarina entram também nessa nova fase”. O grupo tem dez títulos impressos no Rio Grande do Sul e Santa Catarina. O que não é dito: a crise do jornalismo impresso não decorre só da internet. É mais ampla: é também a crise de um modelo de negócio, em que o jornalismo é sustentado pela publicidade. Desfazer-se do papel, não vai alterar o desgaste desse tipo de jornalismo num universo em que a palavra vai ser: credibilidade. E na televisão, onde a RBS é lider inconteste há décadas no Rio Grande do Sul e Santa Catarina? “Teremos nesse ano as 18 emissoras com equipamentos totalmente renovados e tecnologia de última geração, cobrindo com sinal digital o Rio Grande do Sul e Santa Catarina antes do prazo determinado pelo governo federal”. E no rádio, origem do grupo? “Em rádio, nosso alcance cresceu com o lançamento da Gaúcha Serra, da Gaúcha Santa Maria e da Gaúcha Zona Sul. O rádio também tem feito um excelente trabalho na internet”. Melzer faz profissão de fé “no jornalismo de qualidade, na comunicação e no desejo cada vez maior por conteúdo de entretenimento diferenciado”. A decisão, diz ele, é “investir em atividades e negócios que geram resultados positivos e deixando de fazer o que não agrega para nossa empresa e para o mercado”.
Melzer faz questão de dizer que a RBS “não passa por uma crise financeira”. Os investimentos visam um “redesenho da nossa operação”, buscando “velocidade e despreendimento”, qualidades que nem sempre favorecem o jornalismo de qualidade. Provavelmente favorecem o “conteúdo de entretenimento diferenciado”.
As decisões não são impensadas, obviamente. Há um ano o grupo analisa e propõe caminhos para seus “negócios e atividades”, segundo diz Melzer. “Eu me envolvi pessoalmente nesse processo. A partir do que vimos, fizemos investimentos importantes que ajudam a deixar clara a nossa crença no negócio”.
A opção é explícita: “Dobramos as equipes dedicadas ao digital, tanto nas redações quanto no Tecnopuc, e triplicamos os investimentos nesta área. Até o fim do ano, só no Tecnopuc, em Porto Alegre, teremos quase 100 profissionais trabalhando exclusivamente na criação de soluções digitais para nossos produtos, em especial para os jornais”.
A e.Bricks, lançada em São Paulo há três anos, marcou a aposta da RBS no negócio digital: “Lançamos o Early Stage, um fundo para impulsionar ideias em tecnologia – um negócio contemporâneo que atrai empreendedores em busca de parceria para crescer. O fundo deve chegar ao final do ano com 16 empresas no portfólio”.
Através da e.Bricks, opera a Wine, “que já é a maior empresa de vinhos online do mundo, tanto que estamos agora preparando sua entrada no mercado internacional”.
Muitos funcionários da RBS são sócios da Wine, “agora poderão também ser da Have a Nice Beer, o maior clube online de cervejas da América Latina, que está vindo para o Grupo”.
Segundo Melzer, “dois exemplos de inovação e empreendedorismo que marcam a nossa gestão” são: 1) O HypermindR, um centro de pesquisa no Rio de Janeiro, que vai desenvolver softwares para medir hábitos do consumidor. E o segundo diz respeito ao nosso modelo de gestão de pessoas, baseado na meritocracia. As ferramentas que desenvolvemos para dar mais transparência aos planos de carreira tornaram-se benchmark para muitas empresas e agora serão disponibilizadas ao mercado através da Appus, um negócio que nasceu aqui, dentro do RH”.
,Segundo Melzer a situação exige “coragem, energia e desapego para deixar de fazer coisas que não agregam e investir no que pode nos fazer crescer”.
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